作者：江以仁      2009-09-04 
    到底什么样的服务才是最好的服务呢，为了协助客户达到某种程度对公司、商品或其他各项细节的满意，尤其现代企业在市场上面对客户已经转为“服务型的销售”，所以企业在服务客户部分尽可能在时间上、质量上、过程中甚至销售过后，无不绞尽脑汁尽力做到最好，事实上，对大多数服务性机构而言，销售“单品”的时代已经过去了，“组合性的商品”与“加值性的服务”整合为服务客户过程的模式，怎样理解客户复杂的需求？则期望是用一种更好的方法来收集、分析并理解客户长久以来他们一直期望的，最后付诸实施。

    这次我们所讨论的是武装服务渠道来提升客户体验，所以在多种服务渠道上，如客服中心、网厅、营业厅等，无论是虚拟的电子渠道或是实体的营业厅渠道均需以客户为中心来改进服务流程，从服务客户的过程中了解与体验，应如何突破企业想传递高质量与满意度的障碍，缩短与客户所期望的服务差距，因此“流程穿越”的实施与检讨不断的在做，为的是想提供 “服务商品”而不是单一的“业务商品”。例如中国电信为了解决电信客户在办理业务过程中因套餐复杂、系统执行、人员服务等原因造成的繁、难、慢的问题，开始针对营业厅进行服务改造，日前，深圳电信客服就响应集团“临柜5分钟”的号召，开始用系统的跟单手段，加快前台业务受理的过程。在银行业，许多银行也在尝试一种叫做“流程银行”的流程重整计划，前台接单后台实时处理，这样做不仅可以加快业务处理的速度，而且前台可以拥有更多的时间做主动营销，而且前台人员的素质要求也可以降低。这是一个化繁为简且提供快速服务的一种服务改进方式，但所有的服务改进策略，后端肯定需要有许多的资源来支撑，值得我们更深入的探讨！，

    我发觉国内提供呼叫中心服务的企业，普遍有着下列的相关问题，而造成服务缺口甚至有时会让面对客户的第一线人员，服务客户时不知所措：

业务系统功能的缺失

    很多企业基于许多原因，在刚开始设计业务系统时，并没有把可能扩充的部分考虑进去，所以也因业务系统架构考虑不够周全，时间背景一拉长，就会造成系统流程上变的又臭又长，甚至已经变的太过庞大而无法再跟其他系统接口，正因为这样，通常面对客户的第一线人员，在执行业务受理的系统上，可能因业务复杂或种种原因造成操作上非常繁琐，甚至有可能常常造成面对客户时，却无法当场协助客户的窘境。

    当然也有许多企业当面临这样的情况，会毅然决然开始评估并安全的移植以业务开展与客户服务并重的新业务系统，毕竟对这些大型企业来说，一个好的销售模式若没有提供到位的客户服务的话是无法长久的。

    但有些企业会因上述的原因或某些历史的原因曾想过做这样的变革，但是评估上无法达到而终将作罢，多半的原因都是因为企业在刚开始运营时，均以“业务”为开发的视点来考虑设计系统架构，所以整体系统流程均还是以着重“业务”流程为主，但也因为业务的发展已经达到一定稳定程度，当要开始重视服务理念并开始加入客户服务流程时，“业务”只是服务过程中的选项或是组合，这时通常会以增加客服相关模块或客服子系统方式来解决，可是真的增加后就能解决所有问题吗?往往看到很典型的状况就是各模块或子系统间，无法有效链接，而造成更繁琐的作业流程甚至流程缺口，例如业务流程无法与客服、后送流程链接，造成客户在购买产品后得不到相对应的服务窗口，又或者客服流程无法与后送流程链接，而造成客户寻求客服渠道解决售后服务问题时，已提出了问题与需求但得不到后续的处理等等，相关的问题我想大家应该都是能体会得到的。

    我们无法期待客服中心能够做到全程的服务而不需其它部门支持，服务的流程在客服中心与市场部门、销售部门、维修部门、物流部门与后勤部门等等中流转，所以对后续整个业务系统与流程交互改善，应该转换思考模式，应基于客户服务的方向来定义整体流程，这个新的流程包含了业务拓展该如何由客服支持后端的服务，而客服又可以如何来辅助业务销售，当客服受理服务后又该如何由后送部门支持并解决客户问题，解决问题过程中该如何实时反馈给客户，定义了这些新的流程后，再开始对业务系统进行改进，由客户服务的方向改进旧有业务系统中的繁琐与重复工作，并进行客户管理和业务受理紧密结合的各系统业务，我想如此一来定会事半功倍。

    服务渠道不够统一，各自为政

    在许多企业的内部因为组织庞大，所以，通常各服务渠道都由不同的部门来进行管理，但如果各渠道是紧密结合的话，相对的客户满意程度会大大提升，为什么会这么说呢?就以目前针对客户的三大渠道客服中心、网厅、营业厅来假设，或是以虚拟的电子或是实体的营业厅渠道分类来说，当客户不管通过哪一个渠道接受服务时，如果所得到的服务、销售或其他相关讯息，都能是同步的话，那对客户体验的感知上是非常好的。相反，假设每个渠道都提供各自的讯息而达不到同步的话，那客户该何去何从呢?我想客户的感受自然是不爽。

    其实要真正达到服务渠道统一，在不改变组织架构的前提下，则应与各渠道所管理的部门建立跨部门的协商、协作，协调与制定各渠道间服务机制；另外与各渠道所管理的部门间建立一个营销管理的单位，管理各业务与服务间的讯息与同步各渠道营销讯息，以市场为导向的客户营销服务，如此一来客户对企业的业务与服务感知将会完全统一。

    应用系统之间的壁垒

    就如同我在第一点中所提到，业务系统的功能缺失只是其中一个系统问题，更严重的状况是各应用系统间的壁垒。在一个大型企业中，可能会有需多个业务部门各负责不同的产品线，有许多的营销企划单位各自负责不同的产品做营销企划并推入市场，但也因为有这么多的产品(主产品、加值产品)透过市场营销企划后，将会有无数的组合，再者每种新的产品可能衍生出新的应用系统，同时放入到这三个服务、销售渠道中的时候，若此时各应用系统间壁垒分明时，你能想象这是多大的灾难吗?我看过有无数的产品服务渠道，是使用单机、不联网的状态在进行销售或服务，若能现场处理完成的问题倒不这么严重，但若是需要后送型式的服务或销售呢?就后送处理是否遗漏等相关的问题，将会造成前端的客服或销售代表须不断的与每个环节确认，甚至有可能造成遗漏后再进行反复追踪，您想想这所有的过程将造成人力、物力、资源的浪费会有多高呢?另一个更重要的问题，数据统计口径不统一等相关的问题，亦会造成前端的客服代表或数据员疲于奔命，切换于各系统之间采集数据、转换，其实当业务种类复杂后，各应用系统间更壁垒分明时，上面举出只是2个简单例子，还有更多衍生出来的问题，更是会造成人性化管理很差，浪费整个营销、服务的时间、资源。

    其实解决方法应是以一体化的系统支持，也就是在主系统端提供更弹性的接口，让其它各应用系统透过主系统接口得到统一化的数据，并开放各应用系统间更流畅的流程接入，于各应用系统中提供各自独有的数据进行应用整合，在第一线服务、营销人机接口上，就如同第一点所阐述的应基于客户服务为主的系统上进行统一登录、基本信息自动获取、各系统间的智能化整合等等。

    我想服务的改善与渠道的有效应用，除了修正上述所提的问题可以得到改善外，另外也可以运用下面的科技得到更有效率的改善：

    3G 网络与PDA的应用

    可以透过手机终端提供客户另外一种服务渠道，可视与互动的影音（Video)与主动的推升（Push)服务，可加速营销与服务的预受理；将可大大提升客户的满意度。

    数据挖掘系统

    众多的服务渠道，汇集了广泛的客户接触记录，可以进行客户消费模式分析、客户流失分析、客户细分、欠费管理等，对充分竞争的市场来说，整合渠道的数据挖掘分析显得尤为重要。
    投入CRM子系统

    可以做基于服务外的客户挽留和投诉的管理，也便于数据收集后的主动营销；基于CRM系统功能大家耳熟能详，不在此多做说明。

    综上所述，服务渠道的功能完整与效能提升，最主要的原因还是来自于有没有一个从客户接触开始到售后能贯穿与交互全部的一个完整流程，透过这个流程衍生出销售战略、销售系统、服务策略、服务系统、后送作业与相关的作业方式及系统。

    个人感觉一套完整流程就如同一把两面刃，好的流程贯穿了各个部门的每一个环节，不仅加快了作业速