2010-11-03 19:31:09    星期三

当前，对于集成供应链，很多人都对它熟悉、并开始予以关注了。集成供应链强调“集成”，集成的含义有很多，从企业外部供应链角度来讲，集成即是把客户需求、企业内部运作、供应商资源整合在一起；从企业内部供应链角度来讲，集成即实现企业各功能之间的无缝衔接，共同实现满足客户需求的目标。

    那么，如何实现“集成”呢？ 集成就是通过打破职能间的“墙”，使供应链各环节有共同的目标，实现数据、信息、知识、经验共享，在顾客需求牵动的前提下，实现整条供应链的集成。

“集成”有什么意义呢？让我们从一个计划与采购业务“冲突”的案例来理解一下：    

     9月初，采购部门收到计划的PR（采购请求）：

 器件一：本次PR数量200PCS (八月份已取消1000PCS)；

 器件二：本次PR数量300PCS (八月份已取消620PCS)；

 器件三：本次PR数量500PCS (八月份已取消1500PCS)。

    这些器件全用于“S产品”，8月份，计划部门反复更改和确认后提供的例外信息中曾说明由于版本切换，务必取消上诉器件的在途订单。但供应商方面收到例外信息后，坚决不同意撤单，并执意要求赔偿，最终经采购部高层领导亲自出面，经过非常艰难的谈判，才无代价执行了全部例外信息。8月中旬，采购领导还为此亲自拜访了上述供应商，以改善受损的供应商关系，巩固后续供货渠道。但事隔仅一个月，又有新的采购订单下达，这种自相矛盾的信息，令供应商对公司的信任度和支持度大打折扣。个别供应商甚至对公司的正常在途订单也报怀疑观望态度，不愿配合备货，很容易形成"虚拟订单"的局面。 

    该案例表面上反映的是采购对计划波动过大的一个投诉，实际上，该类投诉屡许多公司都屡有发生，原因是该案例反映的是一直以来计划和采购最常见的“目标冲突”，即“降低库存”和“维持供应商关系”的“目标冲突”。

    当前，许多企业的市场环境迫使计划将“降低库存”作为计划工作的重心之一，但为了降低库存，计划除了精心下达采购计划外，必然在例外信息（特别是对推迟与取消的采购订单）加大功夫。而推迟或取消订单会损害供应商关系，这又是采购最不愿见到的。

“冲突的目标”导致问题的产生，问题产生后又将引发投诉，但投诉过后，我们能否静静地思考呢？

    首先，我们现有计划与采购的流程是否实现了集成？从采购与计划之间的频繁“冲突”中可以看出，随着市场环境的剧烈变化，通常的计划与采购流程导致的相关业务环节上的“冲突”越来越多。而要实现供应链业务的高效运作，集成供应链流程必须能够在具体业务中，协调不同的职能部门，协调各种各样的相关活动，解决资源、任务、及动因等方面相互依赖的问题。

    因此，集成的供应链流程必须要能实现以下目标：

1）在正确的时间、正确的地点交付合格的产品，以满足顾客的订单；

2）在不可预测的、多变的市场环境中实现敏捷性，以应付内外部环境的不确定性因素。

3）集成供应链流程必须IT化。

其次，流程使用的效果，我们应该怎样进行评估？过去，KPI体系关注的重点在于各部门的营运业绩，而对全流程的综合绩效关注不够。而一个优秀的集成供应链流程，就是要最大限度地发挥流程的以下优点：

1）效率，指订单履行周期的缩短；

2）柔性，指应付处理流程中的变化所涉及的成本最小化；

3）可靠性，指在不确定以及不断变化的情况下，保持良好业绩的能力；

4）适应性，自我检讨以不断改进的能力。

再次，计划与采购人员在运用流程时，是否具有整体运作的思维也非常重要。否则，如果计划、采购人员各自为政，对自身的业务流程与目标关注得多，而对流程交接区域关注得少，那么，再好的流程也发挥不了其应有的作用。因此，在设计的集成供应链流程的同时，也将流程角色的定义作为流程设计的一个重点：形成面向客户的流程型组织，从而在组织上实现内部集成。

上述的“冲突”，是许多公司经常遇见的“案例”，供应链流程的“集成”当然不仅仅是采购和计划的集成，它包括营销、计划、制造、采购、物流等供应链各环节的整体集成，只有所有环节都来关注供应链的整体绩效，才能最终从根本上解决好这些局部冲突，保证供应链整体最优，从而实现供应链的集成。

    如果供应链实现了集成，那么集成供应链的流程怎么设计呢？

文章来源：世界经理人

复锐咨询：培训部编辑